Purpose

Der existenzielle Zweck einer Gesellschaft jenseits der Gewinnerzielung — normative Leitfrage des modernen Verwaltungsrats.

Definition

Purpose bezeichnet den existenziellen Zweck einer Gesellschaft, der über die reine Gewinnerzielung hinausgeht. Er beantwortet die Grundfrage, warum das Unternehmen existiert und welchen Beitrag es für Kunden, Mitarbeitende und Gesellschaft leistet. Im strategischen Dreiklang aus Purpose, Mission und Vision steht der Purpose an erster Stelle als zeitloses normatives Fundament.

Während Mission und Vision den konkreten Markt und das angestrebte Zukunftsbild beschreiben, formuliert Purpose das Warum hinter der unternehmerischen Tätigkeit. Aus dem Purpose werden Strategie, Werte und Kultur abgeleitet. Er ist mittel- bis langfristig stabil und ändert sich seltener als jede operative Strategie.

Konzept

Das Purpose-Konzept hat in den letzten zwei Jahrzehnten an Bedeutung gewonnen, getrieben durch mehrere Faktoren. Erstens fordern jüngere Generationen von Mitarbeitenden zunehmend Sinn und gesellschaftlichen Beitrag in ihrer Arbeit. Zweitens differenzieren sich Unternehmen in gesättigten Märkten weniger über Produkt-Features als über klare Haltung und gesellschaftlichen Beitrag. Drittens prüfen institutionelle Investoren im Rahmen von ESG-Kriterien zunehmend, ob Unternehmen einen kohärenten Purpose haben und ob strategische Entscheidungen damit konsistent sind.

Ein guter Purpose erfüllt mehrere Kriterien. Er ist kurz, idealerweise in ein bis zwei Sätzen formulierbar. Er ist konkret genug, um vom Wettbewerb zu differenzieren. Er ist authentisch verankert in der Unternehmensgeschichte und den Stärken der Organisation. Er ist ambitioniert, aber nicht realitätsfern. Er ist prüfbar im Alltag, sodass Entscheidungen anhand des Purpose beurteilt werden können.

Praxis Schweiz (KMU/Konzern)

In der Schweizer Praxis ist Purpose bei eigentümergeführten KMU oft implizit vorhanden, aber selten formuliert. Das Familienunternehmen mit Tradition trägt seinen Purpose im Selbstverständnis, ohne ihn schriftlich zu kodifizieren. Bei Generationenwechseln oder Eintritt externer Geschäftsleiter wird die Notwendigkeit der Verschriftlichung deutlich: ohne explizite Formulierung verblasst der Purpose und wird durch operative Logik überlagert.

Bei Schweizer Konzernen ist Purpose zunehmend Bestandteil der formellen Strategiearchitektur. Beispiele wie Nestle (Good food, good life), Roche (Doing now what patients need next) oder Swisscom zeigen, wie grosse Schweizer Unternehmen ihren Purpose in der Investor- und Talentkommunikation einsetzen. Wichtig ist die Konsistenz zwischen formuliertem Purpose und strategischen Entscheidungen, etwa Portfolio-Bereinigungen, Akquisitionen oder Restrukturierungen.

Der Verwaltungsrat verantwortet den Purpose als Teil seiner Oberleitung gemäss OR Art. 716a. Konkret prüft er bei strategischen Entscheidungen die Konsistenz mit dem Purpose, fordert von der Geschäftsleitung Purpose-konsistente Führung und nutzt den Purpose als Bewertungsmassstab in der CEO-Performance-Review.

Häufige Fehler

Typische Schwächen in der Purpose-Praxis sind erstens generische Formulierungen ohne Differenzierungskraft. Sätze wie wir schaffen Mehrwert für unsere Kunden oder wir streben nach Exzellenz sind austauschbar und damit wirkungslos. Zweitens entsteht Marketing-getriebener Purpose, der primär für die externe Kommunikation formuliert wird, aber intern keine Handlungsleitung entfaltet. Drittens fehlt häufig die Konsistenz zwischen Purpose und strategischen Entscheidungen, etwa wenn ein Unternehmen Nachhaltigkeit als Purpose deklariert, aber keine konkreten ESG-Ziele verfolgt.

Viertens findet Purpose-Washing statt, bei dem Unternehmen Purpose-Aussagen instrumentalisieren, ohne entsprechende Substanz zu liefern. Solche Diskrepanzen werden von Mitarbeitenden, Medien und kritischen Konsumenten zunehmend aufgedeckt und schaden der Glaubwürdigkeit nachhaltig. Fünftens schwächen häufige Purpose-Wechsel die Identifikation: ein Purpose, der bei jedem CEO-Wechsel neu formuliert wird, kann seine identitätsstiftende Funktion nicht erfüllen.

Abgrenzung

Purpose ist abzugrenzen von verwandten Begriffen. Die Mission beschreibt den konkreten Auftrag im Markt, was die Gesellschaft heute leistet und für wen. Die Vision beschreibt das angestrebte Zukunftsbild auf zehn bis zwanzig Jahre. Die Unternehmenswerte sind handlungsleitende Grundsätze, die aus dem Purpose abgeleitet werden. Das Leitbild verdichtet Purpose, Mission, Vision und Werte in ein gemeinsames Dokument.

Vom Markenversprechen unterscheidet sich Purpose dadurch, dass er sich an alle Stakeholder richtet, nicht nur an Kunden. Von der Unternehmensstrategie unterscheidet er sich durch seine zeitliche Stabilität und seine normative statt operative Natur. Vom Corporate Social Responsibility Programm unterscheidet sich Purpose dadurch, dass er das Kerngeschäft definiert und nicht ein begleitendes Engagement neben dem Kerngeschäft beschreibt.

Häufige Fragen

Was ist Purpose?

Purpose ist der existenzielle Zweck einer Gesellschaft, der über die reine Gewinnerzielung hinausgeht. Er beantwortet die Frage, warum das Unternehmen existiert und welchen Beitrag es für Kunden, Mitarbeitende und Gesellschaft leistet. Purpose ist das normative Fundament, aus dem Vision, Mission, Strategie und Kultur abgeleitet werden.

Warum ist Purpose für den Verwaltungsrat relevant?

Der Purpose ist Teil der Oberleitung gemäss OR Art. 716a, weil er die normative Basis aller strategischen Entscheidungen bildet. Investoren, Talente und Kunden fordern zunehmend einen klaren Zweck als Differenzierungsmerkmal. Ein klar formulierter Purpose erleichtert Entscheidungen in Grauzonen und stärkt die Resilienz in Krisen.

Wie unterscheidet sich Purpose von Mission und Vision?

Purpose ist das Warum (Existenzgrund, zeitlos), Mission ist das Was (Auftrag heute) und Vision ist das Wohin (Zukunftsbild in 10 bis 20 Jahren). Purpose ist am stabilsten und ändert sich kaum. Mission konkretisiert den Markt und das Angebot. Vision beschreibt das angestrebte Zukunftsbild und kann sich an Strategiezyklen anpassen.

Wie formuliert man einen guten Purpose?

Ein guter Purpose ist kurz (ein bis zwei Sätze), konkret genug zur Differenzierung, authentisch verankert in der Unternehmensgeschichte, ambitioniert ohne realitätsfern zu sein und prüfbar im Alltag. Er bezieht sich auf den Beitrag für Stakeholder, nicht auf die Gewinnerzielung. Typische Schwächen sind Beliebigkeit, Floskelhaftigkeit oder reine Marketingaussagen.

Welche Rolle spielt Purpose bei Stakeholder-Erwartungen?

Mitarbeitende, insbesondere jüngere Generationen, fordern Sinn und gesellschaftlichen Beitrag. Kunden bevorzugen Unternehmen mit klarer Haltung. Investoren, vor allem institutionelle, prüfen Purpose-Konsistenz im Rahmen von ESG-Kriterien. Ein klarer Purpose ist damit nicht Nice-to-have, sondern strategischer Wettbewerbsfaktor in Talent- und Kapitalmärkten.

Wie wird Purpose im Unternehmen verankert?

Durch Integration in Strategieprozess, HR-Architektur (Recruiting, Onboarding, Performance-Review), Führungskommunikation und Entscheidungspraxis. Ein nur formulierter, nicht gelebter Purpose ist wirkungslos. Der VR prüft regelmässig, ob strategische Entscheidungen mit dem Purpose konsistent sind und ob die Geschäftsleitung den Purpose im Alltag verkörpert.

Welche Fehler sind beim Purpose typisch?

Generische Formulierungen ohne Differenzierung, Marketing-getriebene Purpose-Aussagen ohne interne Verankerung, fehlende Konsistenz zwischen Purpose und strategischen Entscheidungen, Purpose-Washing in der externen Kommunikation sowie häufige Purpose-Wechsel, die Glaubwürdigkeit zerstören. Solche Versäumnisse können Reputationsschäden und Talent-Abwanderung auslösen.

Was ist Purpose-driven Leadership?

Purpose-driven Leadership beschreibt einen Führungsstil, in dem der Purpose als zentraler Massstab für strategische und operative Entscheidungen dient. Führungskräfte kommunizieren den Purpose konsistent, leben ihn vor und nutzen ihn als Filter für Prioritäten. Der VR fordert und fördert diesen Führungsstil im Rahmen seiner Oberleitungsverantwortung.