Unternehmenswerte

Definition

Unternehmenswerte sind handlungsleitende Grundsätze, die Entscheidungen und Verhalten in einer Gesellschaft prägen. Sie bilden das normative Fundament der Unternehmenskultur und dienen als Filter für strategische und operative Entscheidungen, insbesondere in Grauzonen, in denen Regeln, Prozesse oder Strategien keine eindeutige Antwort liefern.

Werte stehen im Leitbild zwischen Purpose und Verhaltensregeln. Sie konkretisieren den Purpose in handlungsleitende Grundsätze und werden durch den Code of Conduct in spezifische Verhaltensregeln übersetzt. Werte sind langfristig stabil und ändern sich seltener als Strategien: sie sind Identitätsanker der Organisation über Generationen, Standorte und Geschäftsmodell-Transformationen hinweg.

Konzept

Wirksame Unternehmenswerte erfüllen mehrere Kriterien. Sie sind in der Unternehmensgeschichte verankert und nicht aufgesetzt: Werte, die nicht aus der gelebten Praxis abgeleitet sind, bleiben Lippenbekenntnisse. Sie sind präzise formuliert, sodass sie in konkreten Entscheidungssituationen Orientierung bieten. Sie sind differenzierend: generische Werte wie Qualität, Kundenorientierung oder Innovation sind austauschbar und wirkungslos.

Die Anzahl der Werte sollte begrenzt sein, typischerweise drei bis fünf, maximal sieben. Mehr Werte sind nicht erinnerbar und verlieren ihre Handlungsleitung. Wenige, präzise formulierte Werte sind wirksamer als viele generische Werte. Die Sprache der Werte sollte konkret und prüfbar sein: statt wir leben Verantwortung besser wir tragen die Konsequenzen unserer Entscheidungen, auch wenn es uns Geld kostet.

Werte müssen prüfbar sein: Welche Verhaltensweisen werden in der Organisation belohnt, welche sanktioniert? Werte ohne Verhaltenskonsequenzen sind wirkungslos. Insbesondere bei Wertverletzungen durch Top-Performer zeigt sich die Ernsthaftigkeit der Werte: tolerierte Verstösse durch leistungsstarke Personen zerstören die Glaubwürdigkeit des gesamten Wertesystems schneller als jede formelle Kommunikation.

Praxis Schweiz (KMU/Konzern)

In Schweizer KMU sind Werte oft implizit in der Unternehmensgeschichte und im Selbstverständnis der Eigentümerfamilien verankert. Familienunternehmen tragen häufig Werte wie Langfristigkeit, Bodenständigkeit oder Mitarbeiterverantwortung als gelebte Praxis. Bei Generationenwechseln oder Eintritt externer Geschäftsleitung wird die explizite Formulierung notwendig, um die kulturelle Substanz zu erhalten.

Schweizer Konzerne formulieren Werte typischerweise als Teil des Leitbilds. Banken betonen häufig Diskretion, Integrität und Verantwortung. Pharma-Unternehmen formulieren Werte rund um Patientennutzen und wissenschaftliche Exzellenz. Industrieunternehmen kommunizieren oft Werte wie Präzision, Zuverlässigkeit und Innovation. Die Differenzierungskraft solcher Werte gegenüber Wettbewerbern ist oft begrenzt: die echte Differenzierung entsteht durch die gelebte Praxis, nicht durch die Formulierung.

Der Verwaltungsrat verantwortet die Unternehmenswerte als Teil seiner Oberleitung gemäss OR Art. 716a. Konkret verabschiedet der VR die Werte im Rahmen des Leitbilds, lebt sie als Tone from the Top vor, prüft Konsistenz strategischer Entscheidungen mit den Werten und bewertet die Geschäftsleitung anhand der Werte-Treue. Bei Wertverletzungen im Management ist der VR primärer Adressat von Eskalationen und muss konsequent reagieren.

Häufige Fehler

Typische Schwächen sind erstens generische Werte ohne Differenzierungskraft. Qualität, Kundenorientierung oder Innovation könnten von praktisch jedem Wettbewerber unterzeichnet werden und sind damit wirkungslos. Zweitens werden Werte häufig top-down verordnet, ohne partizipative Erarbeitung mit Mitarbeitenden. Solche Werte werden ignoriert und entfalten keine Wirkung.

Drittens fehlt häufig die Verankerung in HR-Prozessen. Werte, die nicht im Recruiting, im Onboarding, in der Performance-Review und in Beförderungsentscheidungen wirksam werden, bleiben wirkungslos. Viertens entsteht Wertinflation: mehr als sieben Werte sind nicht erinnerbar, schwächen die Handlungsleitung und signalisieren strategische Unklarheit.

Fünftens existiert oft eine Diskrepanz zwischen kommunizierten und gelebten Werten. Wenn die offiziellen Werte nicht mit der tatsächlichen Entscheidungspraxis übereinstimmen, entsteht Zynismus bei Mitarbeitenden und Vertrauensverlust bei Stakeholdern. Sechstens fehlt häufig die konsequente Wertesteuerung: Werteverletzungen, insbesondere durch Top-Performer, werden toleriert. Solche Versäumnisse zerstören die Glaubwürdigkeit des gesamten Wertesystems und schwächen die Unternehmenskultur nachhaltig.

Abgrenzung

Unternehmenswerte sind abzugrenzen vom Purpose, der den existenziellen Zweck der Gesellschaft beschreibt. Werte sind handlungsleitende Grundsätze, die aus dem Purpose abgeleitet werden. Sie sind abzugrenzen vom Code of Conduct, der konkrete Verhaltensregeln enthält: Werte sind übergeordnet, der Code of Conduct ist deren konkrete Übersetzung in identifizierte Risikobereiche.

Von der Unternehmenskultur unterscheiden sich Werte als formulierter Anspruch gegenüber gelebter Praxis: Werte sind die schriftliche Festlegung, Unternehmenskultur ist die tatsächliche Verhaltensrealität. Im Idealfall stimmen beide überein, häufig besteht aber eine Lücke, die der VR im Rahmen seiner Oberleitung adressieren muss. Vom Leitbild unterscheiden sich Werte als Teilelement: das Leitbild umfasst Purpose, Mission, Vision und Werte als Gesamtdokument.